東��と共同でNANDフラッシュメモリのファブを�eっているサンディスク社は、8�Q間で100億ドル（8500億��）もの�@金を投じてきたが、日本にはメモリーや高い�攵��\術があるため、日本人の優秀な�\術�vを採��してきた、と述べている（日本経済新聞11月25日）。

この言��の�T味をじっくり考えてみよう。エリ・ハラリ��(hu━)は、日本人が�u(p┴ng)�Tとする�攵��\術、あるいはプロセス�\術を�擇�すために投�@した、と言っているのである。日本人が�u(p┴ng)�Tなのは�攵��\術であり、日本がそれを�擇�すことは当��であろう。さらに、この言��には、その�@金源を�L(zh┌ng)外に求めよ、と��(j┤)唆している。逆に言えば、日本人の��(d┛ng)みを�擇�せるのは、ファウンドリのように�攵��\術に��化した半導��ビジネスであり、何でもオールジャパンではなく、出�@�vを�L(zh┌ng)外から求めよ、ということではないか。だから、�Mは「�k刻も早く日本はファウンドリを設立すべき」と提案した。その理�y(t┓ng)の�kつは、新しいビジネスモデルを導入しているエルピーダメモリの経営�}法がその通りだからである。�Z本�m�d社長は、�L(zh┌ng)外からの出�@�vを求め、さらに�@本�\��(d┛ng)のためには���Bだけではなく顧客からも�@金提供を要�个靴�。いわば、サンディスク、東��の関係と同じ�}法だ。

エリ・ハラリ��(hu━)はさらに述べ、「長�Q、日本の���]業を見てきたが、長期的な��点に立てば先端的なものづくりを国内にとどめなければいけない」と日本の��長を理解している。そして日本の��(d┛ng)くするための施策として「ハードウエアのスペックだけではなく、機�_(d│)に搭載するソフトウエアも含めた戦�Sが��要だ」と提案する。これまでの半導��メーカーの�Hくは、顧客の仕様に基づいて半導��チップを設��してきた。しかし、何をソフトで何をハードで�pけ�eつか、何をチップ化し何を外��けするかというシステム指向の提案になっていない。システムを提案できれば、半導��メーカーは顧客の心をつかむことができ、顧客は半導��メーカーから�`れられなくなる。半導��ビジネスが成功している企業は、システム提案あるいはソリューション提案の中からコアとなる半導��を設��している。

最後に同��(hu━)は、「�T思��定迅�]のため、現場に��定権限を与えるようにしている。社�^には積極的にチャレンジして失�`してもらいたい。そして投�@家はリスクを�Dることを認めてほしい」としている。パナソニックが�T思��定を早くするために��(hu┐)洋電機を�A収した、と言っていることとは��(l┐i)反�瓦任△�。可もなく不可もなく、といった伝統的な日本の官�^的組�Eとも��(l┐i)反�瓦任△�。そして社�^に�瓦靴討蘯左`を��すことで、革新的な仕��をしやすくしている。

日本には1〜2カ月に�k�vは出張で来ているアーム社の社長であるチューダー・ブラウン��(hu━)は、電子機�_(d│)の世�cの�噞構�]が変わり水平分業が進んでいることを指�~した��「いまや1社で��てを�O�iで�}�Xけるのは�Mしい。いかに供給メーカーを?q┗)���できるかが�_要になってくる」としている。これまでの日本は�j(lu┛)企業→下�个唄覿箱�孫�个唄覿箸�、�屬�ら下を見下ろす��点で供給メーカーを使ってきた。これではこれからの水辺分業はやっていけない。供給メーカーとも、顧客とも�甘�なパートナーシップを築くことが成功するカギとなる。�@本を�\��(d┛ng)する場合の出�@�vは顧客でもよいし、供給メーカーであってもよい。�甘�なパートナーシップこそ、水平分業時代の�_要なカギとなる。

アームの����がなぜ売れるのか。そのカギとなる考え��(sh┫)も述べられている。今はモバイルインターネットの時代だ。これをどう����するかで成長できるか、ガラパゴスのままにとどまるかが��まる��「今後5〜10�Qを見据えた����開発が�L(f┘ng)かせない。我々も、顧客や研�|機関などあらゆる�T見をよく聞いて����開発をしている。��数の電子機�_(d│)に�j(lu┛)量に搭載されるよう、異なるさまざまな�T見を�kつの形にしていく(のは�j(lu┛)きなチャレンジだ)」と述べている。5〜10�Q間成長するための分野（モバイルインターネット）があり、それに向けて電子機�_(d│)メーカーのエンジニアの�Bを聞き、それを最�j(lu┛)�o約数としてまとめる。これこそ、ASSPの考えそのものである。アームはIPベンダーであり、ASSPのような半導��チップは��して作らない。しかし、考え��(sh┫)は共通している。

企業経営�vとして、「社�^をどう動機づけるかに�R��している」として、人材開発・育成には��を入れる。行動指針は「チームワークと無�Mの心」、「実�z的な行動」、「協��企業やお客を�\ける」、「�t応��」、「イノベーションのやり��(sh┫)を�O問しろ」である。これらは��して抽��(j┫)的な指針ではない。すべて����的であり、社�^�k人�k人が行動しやすくなっている。ただ、それでも「スタッフが育たなければ人材を入れ��える����も��要だ」としている。いわば新しいチャレンジングな「仕��」をせず、可もなく不可もなく「作業」をしているだけのサラリーマンは通��しない。