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その半導�����]�����噞�cにおいて、東�BエレクトロンはNo1もしくはNo2として��業を�M��してきた。その要因は何か。

1996�Qに社長に��任した当時、46歳であった。当時としては�崗豐覿箸亮卍垢任楼枸磴旅{さであった。この時、会社の基本�疑砲箸靴董⊆，裡海弔��]ち出した。それは今でも変わっていない。

1. 顧客満�Bの�{求―常に�\術が変化している中、どのようにすれば顧客の満�B度を達成できるのかを、���]、サービス、営業、すべての�Cで��業戦�Sの中心に据えてきた。
2. 地球��模でのテクノロジーリーダーシップ―日本だけで孤立して、�噞、会社を�M��できることはあり�uないという�X況で、��野を世�cに据え、世�cの中でみてNo.1であり��けるために何をするかを常に考える。現在、半導�����]����企業では、��模としてはNo.2だが、����別に見ると、No.1もしくはNo.2も�Hい。�O社のポジショニングをこの位��でいいと�匐┐垢襪海箸覆�、常にトップを�`指す。さもなければ�匐┐靴臣奮�でずり落ちていく。
3. �{い����に満ちた企業家�@神―�\術革新が��常に��しく、経済環境も変化する中、創�]性、柔軟性、オーナーシップ、情�Xを�eってやっていく、とことんやりぬくという�@神でビジネスを�t開していく。

以�屬�3つの�@神の�T果でもあり、�i提でもあるが、「�W益志向の経営」が�_要である。顧客に役立つ�\術、サービス、��常に価値の高いものを提供することによって、�W益を�uる。�W益を�uることは顧客の役に立つ。すなわち、�W益が次なる開発への投�@、社�^へのリターンとなる。これらを�M��していかなければならない。これらがグローバリゼーションの基本的骨格になる。

半導�����]����業�cは独立した業�c

半導�����]����業�cの��徴として、�O動�Z��の����業�cとは�jきく異なることがある。�O動�Zは�Q社が�O社に�w�~の���]����を作る、または発�Rする形で、����メーカーが育っている。いわゆるケイレツである。これに�瓦靴董�半導������業�cは、顧客とは独立して、独�Oの業�cが作られている。半導��関連材料も��りである。その�菘世播豁Bエレクトロンの歴史を見ると、最初は、�盜颪�らみたグローバリゼーションをサポートする�菘世膿覆鵑任�た。この点では、始めから、半導��メーカーから独立した形で�t開した。ジョイントベンチャー（JV）の場合も同様である。JVなどは、欧�櫃離瓠璽�ーからの仕様に�瓦靴董�日本のユーザーの仕様はこうだ、という議�bを通じて、�Y��化を進めてきた。他の業�cとは異なり、����業�cがひとつの独立した業�cとして確立され、世�c�x場で�t開できたところが、ユニークな点といえよう。

東�Bエレクトロンの�Dり組み

東�Bエレクトロンの半導�����]����売�峭發諒冑�をみる。1994�Q以�iは、80%が日本、
20%が世�cという売り�屬温柔�だったが、94�Qを境に変わっていった。今では70%が�L外、30%が日本となり�jきく変わっていった。1980�Qは12%、1995�Q25%、2000�Qで71%、2007�Qで73%と�L外比率が推�，靴拭�

東�Bエレクトロンのグローバル�t開の��徴の�kつとして、��貨ベースでの�D引が挙げられる。�D引条�Pにおいて、�Hくの会社が欧�櫃半η笋垢訃豺腓砲蓮▲疋襯戞璽垢任瞭D引だった。しかし東�Bエレクトロンは��ベースである。輸入は外貨であったが、日本の����については、日本��を通貨とし、新しいやり�気��]ち立てた。この点がほかの企業とは異なる。この�T果、為��変動に比較的�咾し舛爆t開することができた。

もうひとつのユニークな点は、現地に作る会社のトップを現地の人にしたこと。かつ、そのトップのマネージメントは、現地でも最高の�ξ�を�eった人であり、高�Yであっても据えた。その人が次の高いレベルの人を採��し、��を保ってきている。��湾については、パートナーであり、��湾でも定�hのある代理��のトップを兼��で据えた。信頼度の高い、�ξ�の高い、その国々で尊�wされる人を採��することにより、さらにそのネットワークを使えた。これがビジネスを成功に導く要因となる。

販売��、サービス��、���]開発��、のグローバル化が進む�k�気如�現在、社�^の25%が�L外の社�^、株主の30数%が�L外である。売り�屬��Cのみならず、会社経営の形��も、世�c的にみて信頼されるような形��、透��度の高いコーポレートガバナンス確立にむけた仕組み作りを行ってきた。世�cに尊�wされるような会社を�`指している。

98�Qには�D締役と執行委�^会を切り�`した。また、報酬委�^会を日本で初めて設��、ストックオプション�U度も導入した。

社�^と株主の�W害が�k致できるような仕組みが��要である。現在は、株主への配当と�恩気砲弔い討蓮�当期�W益の20%、社�^への�恩気砲弔い討蓮∀��Tの����営業�W益の15%を社�^にボーナスとして�恩機�経営�vは当期�W益の3%�恩気箸靴討い襦�こうして、Stakeholderと�W益を合致させる�妓�でいる。

また、2000�Qには�D締役会の中に指�@委�^会を設��、�D締役と代表�D締役を指�@委�^会で��考している。�L外では当たり�iの�Bだが、日本は代表�D締役が��めていくことが�Hく、��定プロセスが不�z��である。「会社は誰のもの」という点で、株式会社である限り、株主のものであり、経営�vのものではないという�k線を画した。経営�vは経営という�菘世��h価される�笋卜�つものである。会社は株主のためにあるということに同�Tしない社�^がいるかもしれないが、経営�vのための会社というのは、不透��な�霾�が�Hい。こうした施策によって、�L外の顧客や��業�^から、弊社への信頼関係を構築することに�Tびついた。

半導���噞の変化

グローバリゼーションというと、欧�櫃鮹羶瓦妨�たグローバリゼーションというのが今までの流れである。95�Q以�T、デバイスの出荷個数は���\してきたが、単価は95�Q以�T、半��している。単価が落ちながら、デバイスの出荷数が�\えている。同時に微細化に向けた開発は休みなく��いている。

現在は、�@金的に厳しい�X況にある。90nmと32nmを比べると研�|開発�Jが2.4倍、設��投�@が2.1倍となり、少数の企業しか�官�できなくなっている。

�k�気如������x場の70%はアジア圏にシフトしている。どの地域で投�@が�M��されているのかを見ると、アジアが�jきくなっていることがわかる。

デバイスメーカーの�岼魅薀ぅ鵐�ングでは、�j型投�@を�M��しているメーカーのほか、ファブライト型モデルが�\加し、さらに、最�Zはファブレスが半導��メーカーのランキングに��頭している。

設��投�@では、90�Q代は日本が隆�rしていた。95�Qは�盜颪離蹈献奪�メーカー、�f国のメモリーメーカーが��頭し、2000�Qに入ると��湾のファンダリが��成長した。そして、現在2008�Q、アジアメーカーへ量�喤点がシフトしている。

さらに、半導��メーカーと����メーカーの役割についても�jきな変化が見られる。
90nmでは、�J�T�\術が8割、新�\術が2割であったのが、32nmは�J�T�\術が2割、新�\術が8割と逆転した。デバイスメーカーは、アーキテクチャ、ソフトウエアなどにリソースを集中している。�k�気妊廛蹈札攻\術は�����笋縫轡侫箸靴討い襦�これに伴い、32nmではプロセス開発は����メーカーの役割が8割となるとIBMの�気��Bされたが、実際、現実としてその�X��が��きている。

����メーカーのトップランキングを見ると日本メーカーは以�iと変わっていない。日本は���]という�菘世任澆襪抜萃イ辰討い襦Ｆ�本は���]が�u�Tな�c��である。これは材料も同様である。しかし同時に、開発投�@などで、�@金が��要となっていることから寡��化が進んでいる。

東�Bエレクトロンの成長に向けた�Dり組み

グローバリゼーションにどう�Dり組むか。単独では�Mしい。膨�jな投�@、開発のリソースなど世�c的な�ξ�を�T集していかなければならない。

東�Bエレクトロンは、オルバニーのIBMや、他の����メーカーと共同で、次世代の����を開発している。また、IMEC、SEMATECH、東���j学、�B都�j学、ロームなどと共同開発を行っている。��来は先端的な顧客1社もしくは2社と����開発を行っていくことが主であったが、現在はそれだけではすまなくなっている。����メーカーが中心になって、�Q���Cと協��しながら、開発��を高めていくことが��要となっている。その�T味で、顧客、異業他社、�j学、国家プロジェクト、コンソーシアム、材料メーカー、同業他社などと戦�S的なコラボレーションの�t開が��要となる。

同時に���]という�菘世嚢佑┐襪函�同業の��合企業は、アジアに�jきくシフトしている。東�Bエレクトロンはどうするか。日本���]業の�咾澆��擇�して、日本でコアの�\術を���]していくことを念頭に��いている。日本は���]を�_��する文化を�eっている。

だがそれだけではいけない。�盜颪老糞い諒册阿帽腓錣擦董⊆吩^を切り捨てるなどフレキシブルに�官�していった。�k見、人�P�Jが高いようにも見えるが、低コストの職�|もあった。日本の場合は、人材派遣、外�Rなどをふんだんに使いながら、現在までやってきた。しかし、今後、それだけで、アジアに�眼^していけるだろうか。高性�Α�高����などコア�\術を見極め、コアの�霾�は日本で開発し、���]していく。

成長へのキーワード

成長するためのキーワードは、1）Innovation　2）Collaboration　3）Global Operationである。さらに、真の���]��を身につけるために、日本の���]��を�啣修掘▲▲献△罷�争し、アジアと協��しながらリーダーシップをとってやっていかなければならない。