小倉　良��(hu━)、新日本無線株式会社　代表�D締役社長

新日本無線は、2007�Q、2008�Qに��(c┬)去最高の600億��の売り�屬欧鮓悗辰討い�。それが2010�Q3月期には400億��の売り�屬欧�100億��の��(l┬)�C(j┤)、2011�Q3月期に�k時的に�W(w┌ng)益は出たが、2012�Q3月期(2011�Q度)には��別��失を���屬�400億��の売り�屬欧��瓦靴�90億��の��(l┬)�C(j┤)に陥った。

小倉��(hu━)が社長に��任したのは2011�Qの6月。�O己�@本比率は7%を割るまでになっていた��新日本無線の立て直しを図るために��任早々始めたことは、����や工場の見直し、コストカットといったリストラクチャリングを、労働組合と�k緒になって立て直しに�Dり組んだ。ここで、リストラ（業��の再構築）だけを行っても売り�屬欧詫遒舛襪世韻任呂覆�、社�^の士気も落ちる。成長戦�Sも同時に進めなければ、企業の未来は見えてこない。

新日本無線の再建のキモは、リストラと成長戦�Sを同時に進めたことだ。例えば、��(j┤ng)来性のない����は���]中�Vし、空いた工場に新����業を�eってくる。元々3〜6インチウェーハ工場が主��の同社は、8インチ以�屬領名�はUMCをファウンドリとして使う。半導���\術を?q┗)�かしたうえで、成長できる����としてSAW（表�C��性�S）フィルタやSiC、GaAs、MEMSなどを���Tし、デジタルではなくアナログに徹する、ことを��めた。90nmのデジタル����はリターンが少なく、��争も��しいだけだったため、財������に劣る同社は�攵�を中�Vした。�k��(sh┫)で��成長したMEMSは2013�Qから量��を開始、8インチ化も進めた。MEMSマイクの�攵盋は�Q間2億個にも達するようになった。

後工��は秩�z工場を閉鎖、売却すると共に、佐賀工場(佐賀エレクトロニクス)の�攵盋を��(f┫)らし、タイ工場への�ヾ匹鮨覆瓩拭Ｃ��z工場の閉鎖では希望��職を募り��(l┐i)��社�^391�@、��(r┫n)��(l┐i)��も含めて合��600人��(d┛ng)の人�^を削��(f┫)した。これにより3400�@の会社が2800�@になった。現在、アセンブリとテストの工��は、����の91%がタイ工場で行い、残りが佐賀工場となった。佐賀工場はむしろ、新����業を中心に機�Δ靴討い�。

このようにして、労働組合も2011�Q以�iと以後の違いを理解し、リストラだけの在来型��業だけでは成長しないだろうと認識するようになったという。そして、��(sh┫)針をまとめた��業構�]改革300日プランを立てた後は、何度となく��国行�譴鮃圓ぁ�構�]改革の骨子を説��しに��業所を訪問した。社長が現場まで来て改革の説��をすることで、社�^が�O覚するようになった��「要は、リストラでコストカットし、成長するために新����業を行ったこと。ただし、新����業では、顧客が��いている��業かどうかが、見極めるためのカギだ」と述べている。コストカットでは、人�P�Jにも�}を��け、給料やボーナスのカットを組合に認めてもらい、業績が�v復してもらうまで我慢してもらったという。

このプランを実行した�T果、2012�Qから毎�Q�\収�\益という�O(p┴ng)を歩むようになった。組�E的には��来の半導����業�陲�SAWも�}�Xけることから電子デバイス��業�陲��@称を変えた���\収�\益は、�O動�Z向け、�噞機�_(d│)向けが少しずつ�Pび、�](m└i)期的にはスマートフォン��にも�Pびたことで��肩�屬�りを��けることができた。

ただ、誰でも新����業を�Pばせるものではない。当初は20��度のプロジェクトがあったが、模索しながら落ち��いたのは、SAWとMEMS、GaAs、薄膜�B(ni┌o)�^だった。SAWは高周�Sフィルタがメインの����だが、モバイルネットワークでさえLTE、3G、HSPAなど周�S数が違うとフィルタの数も�j(lu┛)きく�\え、�p信・送信のフィルタも��要であるため、1��のスマホに数�恩鳥箸Δ海箸�常識になった。同様にMEMSマイクロフォンも1��のスマホに2~3個使ってノイズキャンセルを行うため、MEMSマイクの数量は�\�j(lu┛)してきた。GaAsはスイッチとして送信と�p信を切り��えるために使われており、スマホ�x場を狙うことで�j(lu┛)量の半導������が使われるようになった。

SAWの�攵��ξ�を�\やすと、SAWのファウンドリとしても機�Δ靴�。また、薄膜�B(ni┌o)�^は����メーカーと協業するようになった。����メーカーは、厚膜�B(ni┌o)�^は�u(p┴ng)�Tだが、薄膜�B(ni┌o)�^は半導��メーカーの専門性を?q┗)�かすことで、����メーカーともスマホ�x場向けにコラボできるようになった。スマホでは、SAW＋GaAsスイッチは�L(f┘ng)かせないため、��数の�|類の����を����メーカーともコラボしながら、スマホメーカーに提案できるようになった。

小倉��(hu━)は社�^の心をつかむことにも長けている。リストラで経�J�I��(f┫)をやかましく言うと、出張�J・交通�Jは��(f┫)っていく。しかし、これでは新��開発の情報は入らない��「だからこそ、出張�Jは�b議書を�vさないで使ってよい、ということにした」と同��(hu━)は言う。社�^は、顧客との�Bの中で新���p�Rにつながる�Bが出てくれば、�t出張に出たいはずだ。交通�J・出張�Jを使うことで社�^のやる気が向�屬�、売り�屬殴▲奪廚砲弔覆�れば、�Wいものだ、という。

また、問��が��きた時は、�k人で�椶泙此¬筱�をみんなで共�~しろと言う。みんなで問��解��に当たれば、�k��感が�擇泙�、次の案�Pにつながり、ひいては会社が�C白くなる。小倉��(hu━)の狙いはここにある。また、「�M負で言うなら、1��0で�Mつよりも5��4で�Mつ��(sh┫)が良い。4つの負けから学ぶものが�Hいからだ」とも言う。

小倉��(hu━)の人心掌��(┐i)術は、社�^を引っ張り出し、顧客のところへ行かせることで、社�^のやる気を引き出すことにもある。「やれと言ってもやらない社�^には��に、顧客のもとに行かせる。社�^は顧客との�Bを聞くと、社�^はそれならと�[定していた以�屬卜�を発ｧする。��に問��が��きると100〜150%の��を出す」とも言う。

同社は社�^との�T見交換会を開��(h┐o)している��仕��のやり��(sh┫)で問��はないか、構�]改革は��(l┐i)しいか、などを常に社�^の考えを聞くように努めている。構�]改革の当初は社�^が動かなかったという。�W(w┌ng)益が出ていないからお金は使ってはいけない、という�T識が��(d┛ng)すぎ、�I約マインドしかなくなっていた。そこでタイ工場を含め、社�^に40�v��度アンケートして考えを聞いたという。そのような中から、作業工��でのボトルネックを��(m┬ng)り、新たにテスターを�P(gu─n)入したことがあった。

タイ工場の運営に関しても、当初は日本からタイ工場に行く日本人出張�vが�Hく、タイから日本への出張との比率は8:2くらいで日本からタイへ行くケースが�Hかった。それを5:5にせよと��(gu┤)令をかけた。問��が��きた時にタイ人のマネージャーを日本へ�}び、日本の顧客を�vらせた。タイ人の経営�vは、責任を�eっているタイ工場を説��し、問��を�O分のこととする�T識に変わっていった。最後には、顧客にタイ工場へ�}び見てもらうことで信頼を�Mち�Dったという。タイ工場の経営�vに����を�_��し、問��が��きた時は�O分たちがお金を使い�敢�を立てるように指��(j┤)したという。

UMCとの��き合いは、2008�Qごろから始まった。当初はUMC Japanと係わってきた。しかし、�攵��ξ�が低くUMCは日本の工場を閉鎖した。しかし、これでは顧客の��業を�M(f┬i)��できないため、����をすぐさま��湾へ?c│i)‥召任�るように要求した。UMCにとってもクルマ向けの����は�}�Xけていなかったが、新日本無線とコラボすることでクルマ��半導������を�攵�できるようになったとしている。

新日本無線の�\収�\益は2016�Qも��くようだ。2015�Qは、予�Qよりも売り�屬押��W(w┌ng)益が��えたため、組合が提��(j┤)したボーナス金�Yよりも高い数�C(j┤)を��(j┤)したという。小倉マジックの人心掌��(┐i)術は広がり��けている。