このニュースで疑問を覚えたことは、設��と���]を分�`させるのなら、なぜ3社を統合するのか、という点だ。世�cの半導��の潮流は、確かに設��と���]への分�`へと向かっている。だったら、�Q社で設��と���]が分かれればよい�Bだろう。なぜ、3社が統合しなければならないのか。ここに�yが関の気配を感じる。EE Times日本版は、「この�E�^真には経済�噞省の官�^の“指紋”がべったりと��いている」と表現している。

�yが関は�c間企業1社のためには��して働かないことをモットーとしてきた。複数社集まれば���\金なり�@金集めなり業�c指導なりに動くことがある。その際には、�W下り先の確保が暗黙の条�Pとなっている。こういった見返りと交換に「業�c指導」を行う。戦後�k棖靴討海Δい辰晋鼎�����が��みついている。

しかし、半導��やICTなど経営判��のスピードが求められる世�cではこういった古い考えは��くそぐわない。�yが関だけではない。�j�}企業もまた、経営スピードに関して鈍感である。パナソニックが��洋電機を�A収・合��させた時、�j��(n┬i)社長は経営判��を素早くするためと述べている。しかし、企業を巨�jにさせて経営判��を�]めたという実例を�Mは�瑤蕕覆ぁ�かつて��湾エイサーのスタン・シー会長に、すでに1万人以�屬隆覿箸棒�長したエイサーはどうやって経営判��を�]めているのかを聞いたことがある。彼は、会社を分社化し、子会社トップに予�Q権限を与えすべて彼らの責任で運営してもらうことで、迅�]な経営判��を可�Δ砲靴討い襦△氾�えた。�O分は�D締役会会長としてレポートを�pけるだけであり、経営に口を出さない、と��けた。この�v答に納�uした。

だからこそ、�j��(n┬i)社長が述べられた経営スピードは理解できなかった。今�v�jきな���Cを出し、リストラをさらに加�]しようとしている。パナソニックはこれまでもリストラに次ぐリストラを繰り返してきたため、社�^のモチベーションは下がる�k��(sh┫)だった。これでは業績を�屬欧襪海箸呂任�ない。企業は人だからである。

かつて「Uniphier」という�c�效�システムLSIの共通プラットフォームを�靆腑蝓璽澄爾慮澱喊���が�]ち立てた時、パナソニックの半導��には勢いがあった。これは共通機�Δ列Hいチップであり、ASSPとしても�Dり扱えるという素晴らしいチップだった。このリーダーを失ったパナソニックの半導��にはもはやその�C影はない。リストラを数�Qに渡り行ってきたパナソニックにとって半導��工場の譲渡は願ってもないチャンスと映るだろう。

今�vの構�[でよくわからないのはGlobal Foundriesの役割だ。国内には優秀なプロセス�\術�vが�Hいことは何度も述べてきたが、3社を統合させる��要性やメリットがGFにとってあるとは思えない。GFが日本のプロセス工場を欲しいのなら、どのメーカーのどこの工場が欲しい、と指定すればすむことだからだ。なぜGFの�@�iが出てきたのか、日本のプロセス工場を�Aう可��性のある企業はGFだけとは限らない。すでにタワージャズは�ﾏ呑xのマイクロンの工場を�Aった。

もう�kつわからないのは、成長戦�Sとも言うべき、何を価値として統合会社はビジネスを行うのか、何も見えないことだ。�\術や����の価値を��確にせず、システムLSIをやると言っている限り100%失�`することはこれまで学んできたはず。誰を�[定顧客としてその顧客にとってどのような価値を与えることができるのか。ここが最�jの、しかも成長するのに�j��な考え��(sh┫)だ。今のところ、この考えは日経の記��からは何も出てこない。だから、3社連合でなぜ成長できるのか、どうやって成長するのか、そのポジショニングも出来ていなければ、成長戦�Sもない。これでは��く心もとない。

�T局、今�vの統合�SもShot-gun wedding（親同士が�M�}に��めた�T��）になり、その�T果はこれまでと変わらないものになる恐れは�夏麒�にある。