ただし、今�vは日経新聞報�Oだけではなく、朝のNHKニュースでも採り�屬欧蕕譴�。日経とNHK、というこの二つのメディアが採り�屬欧燭箸いαT味をじっくり考えてみよう。

そもそも日経新聞に掲載された記��は、1�Cトップで9段�sきという極めて�jきな扱いだ。あきらかに��ダネとして狙った記��である。しかし、その内容をよく読むと、ニュースの�霾�は、「半導��国内二位のルネサステクノロジと同��位のNECエレクトロニクスは経営統合する�妓�で最終交渉に入った」というこの最初の1文だけ��残りの内容は、合��すると半導��世�c3位になる、という子供でもできる�Q数の�Bし�Qだけ。9段ものスペースをぶち�sいて書いてある他の内容は、ルネサスはこんな会社だ、NECエレはこんな会社だという単純な説��しかない。

この朝は2�Pほど�L外の人とのミーティングがあったため昼ごろにはなったが、当��のことながら、NECエレとルネサスに確認の電�Bをした。NECエレの広報�陲録燭淡�から否定、ルネサスにはなかなか電�Bが通じない。そうこうしているうちに日立��作所から「本日��の�k�霾麑Oにて、当社の関連会社である株式会社ルネサステクノロジの統合に関する記��が掲載されましたが、当社として��定・�o表したものではありません」という�kつの文章だけのニュースリリースがファックスで送られてきた。

これらの��実を�Bし合わせてみると何が出てくるか。今�vの統合の�BはNECエレでもルネサスでもない、どこかのトップがルネサスとNECの合��を進めているよ、と日経およびNHKの記�vに��らしたことになる。これ以外にはルートとしてあり�uないからだ。ということは、日立��作所とNECの経営陣の誰かが日経とNHKの記�vに��らしたのである。それが誰かであるのかはどうでもよい。

ルネサスは日立が55%、��菱が45%の株式をそれぞれ�eっている。NECエレの株式は�崗譴靴討い襪箸呂い�NEC本社が65%��度�eっている。つまり、どちらも独立した半導��専業メーカーの顔をしているが、実��はそれぞれの子会社にすぎない。経営権は親会社が�eっているのである。これではいつまでたってもまともな半導��専業メーカーにはなれない。エルピーダメモリは日立とNECのDRAM�靆腓�経営統合してできた会社であるが、今や日立とNECの株式比率は20%にも満たない。顧客、ファンド、�k般投�@家などが主な株主となっている極めて透��・独立の会社である。

もしルネサスとNECエレが合��したらどうなるか。しかも、いつまでたっても親会社が牛耳っている半導��メーカーだったらどうなるか。働く人たちのモチベーション、合弁トップのメッセージと責任感、経営陣の�e機感、情報共�~、企業の透��化、企業としてのさまざまな要素は満たされるのか、相当な�Z�Mの�Oが予�[される。

しかも今�vの報�Oは、翌4月17日にもこれでもかといわんばかりに日経が記��を捕捉する記��を書き、「東��・富士通は戦�S�aり直し」とまでも�J定��実になるように押しつけている。ここまでしつこく�{及する�`的は何か。いずれかあるいは両�気凌堂饉匏弍朕悗��咾ちT志を感じる。

半導��ビジネスという��点からみるとどうか��新聞を読み直しても統合のメリットは理解できない。単純な�Q数で1+1=2にはならないことは半導��業�cにいる人間なら誰でもわかるはず。4月17日の報�Oによると、「両社とも主������はマイコンで、経営統合すれば��要家に�瓦靴堂然文鮠栂�が高まるとの期待がある」ということが「相乗効果」というメリットとして記��では述べている。しかし、この文章を見ると半導��の素人がこの�Bを進めているとしか読めない。やはり親会社の誰かなのである。

マイコンとはプログラマブルデバイスであり、顧客ごとに�官�するデバイスだ。1社の顧客が2社�P�Aする半導������ではない。このため価格交渉��は1社で��まるものであり、何社がまとまって��まるものではない。メモリーやコモディティ����なら価格交渉��ということは言えるが、マイコンなどのプログラマブル半導��デバイスではありえない。

マイコン��業で統合するメリットは何か。����としてのメリットは��く見えない。ただ、少なくとも�i工��のプロセス��業ではともに�H���|少量�攵�に適した工場を�eっているといわれるため、�i工��の統合によりファウンドリ機�Δ��咾�するというメリットはあるかもしれない。�j量�妌場の東��や富士通とは��く違う工場だからファウンドリのメリットはあるかもしれない。となると、NECエレとルネサスがファブレスとファウンドリに分け、ファウンドリ�霾�だけ統合するということだと�T味があるかもしれない。

しかし、設��となるファブレス��業は顧客も違えば、����の�|類、開発システムも��く違う。それぞれオープン�擬阿鬚箸�、外�陲離機璽疋僉璽謄�にソフトウエア開発を�mしており、そのコンソシアム的な組�Eは����・顧客を拡�jしていく�屬能jきな役割を果たしている。もしこのファブレス��業までも統合したら、どうなるか。最も迷惑を被るのはマイコンの顧客であり、それぞれサードパーティのパートナーたちだ。1+1＜0.5になる恐れさえある。相乗効果ではなく、相����少効果、すなわち廃業への�Oである。

マイコン企業同士の合��はどうなるか。日本のルネサスをみればよい。日立と��菱のマイコンが�k緒になって、世�cの半導��ビジネスよりも高い成長率でこれまでやってくることができたか？日立と��菱が組んで成功したといえるか？同じことをNECとやってうまくいくと思うか？

これらの考察から言えることは、日立とNECが何らかの形で�k緒に業��をやりたいのであれば、半導��ビジネスをそれぞれファウンドリ�靆腓肇侫．屮譽��靆腓吠�け、ファウンドリ�靆腓世嬰�合するというのが、�咾い童世┐个△蠅Δ襯愁螢紂璽轡腑鵑�もしれない。

否定するばかりが�Δ任呂覆い�ら、�kつだけ提案する。インテル、TI、IBMなど�Z�Mを乗り越えてトップグループになった企業を参考にしたらいいのではないかということだ。負け組同士の�j企業合��での成功例はほとんど見当たらないからだ。インテルやTIは、�O分たちがどの分野を�啣修垢襪�を真剣に内�陲乃��bし、そして戦�Sをみんなで作った。後はみんなで実行する。このようにしてインテルはトップの地位を�u、TIは見��に復��を�~げた。弱い�霾�を�啣修垢襪燭瓩砲��咾ざ\術を�eつベンチャーを�A収、未来の����へとつなげる。TIは今でも弱い低消�J電��RF会社を�啣修垢襪燭��A収を��けたり、パワーマネジメントを�啣修垢襪燭畧賁腑泪諭璽献磧爾鮓曚辰燭蠅靴討い襦�

本当に合��による相乗効果で両社を�Pばそうとするならば、もっと違う相�}（おそらく�L外のベンチャー数社）と組み、時には�A収し、����ポートフォリオをどこにも負けないものを揃えていく�擬阿任△蹐ΑｉL外のベンチャー企業は�A収されることを喜ぶ場合も�Hい。それだけ�j企業に高く�h価された�T果だからである。

間違っても�aのなめ合いはしない。�O社がこれ以�幵�けても、周辺のビジネス環境が脅威になればその��業は切り�`す。インテルもTIもDRAMを切り�`したのは、日本、�f国が�j量�攵�して、�O分たちが��業を��ける�T味を失ったからだ。ルネサスもNECエレも�咾�するためにどうするべきかを考えればよい。DRAMビジネスを�Q社がやめたときの理�yが実は��確ではなかった。DRAMを�咾�するためにどうすべきか、何がサムスンに比べて弱かったか、サムスンやマイクロンに�Mつためどうすべきか、という��点がなく、�W易にSoCだシステムLSIだと、��DRAM��業を推進しただけにすぎない。東��は、�r�K��が開発したフラッシュメモリーをたまたま�eっていたため、その�攵巤期を早めただけで�T果的に成功した。そのフラッシュメモリーが�k時的に供給�埔蠅砲覆蟶ｙZしんでいる。

�W易な経営統合で失�`した時は親会社がどのように責任をとるのか��親会社の推進派がそれを推進するなら�O分も子会社に飛び込んで業��を執行すべきだろう。子会社に�k�掬�に押し��けるべきではない。責任をとるなら�Oら半導��ビジネスの指ｧをとること、しかも1�Qで�T果を出すこと、�`�Yを立て実行できなければすぐ��陣すること、など��確な責任���Uを作るのなら、経営統合してみればよい。ただし、その被害�vとなりうる��業�^への償いをどうすべきかについても今から���Tしておかなければ経営�vとしての責任を果たすとはいえない。