�盜颯瓠璽�ーを�D材していると、半導��エンジニアからマーケティングのマネジャーへと出世したという�mをよく聞く。マーケティングを担当するのはエンジニア�屬�りが�Hい。サムスン電子のマーケティング�靆腓鮓�ると、マーケティングマネジャーにPh.Dや工学�F士が�Hいことに気がつく。日本では、「マーケティングに�vされたよ」と、卑下する�mを聞く。しかもエンジニア出身�vは少ない。この違いは何か。

マーケティングの�_要性を経営�vだけではなく、中間管理職がしっかりと認識していないためではないか。マーケティングが行うべき仕��として、顧客の�mをしっかり聞き、世の中の動きを捉え、�O社の行くべき�Oを探り経営層に伝えることである。少なくとも�L外企業のマーケティング担当�vは顧客を訪問し、�\術動向をしっかりと見ている。彼らはエンジニアでありアナリストでもある。

1980�Q代後半のDRAM���r期では顧客の�mを聞くというようなマーケティング�}法は要らなかった。次に設��すべき����の仕様がわかっていたからだ。当世代の4倍の容量の����を作るだけだった。このためにリソグラフィ�∨，�2/3にシュリンクし、チップ�C積を2倍に�\やして4倍の容量を実現してきた。その後はさらにシュリンクして量�漘を作るといったシナリオが��まっていた。顧客が何を望んでいるのか、調�hする��要がなかった。ニブルモードやバーストモードなどは些細なことでしかない。

しかし、待てよ。世の中のどのような����を見ても顧客の要望を調�hもしないで設��する����なんてDRAM以外にあるだろうか。ルイヴィトンやコーチのバッグ、バーバリの洋�K、どのような����を見ても顧客の要望を汲み�Dって成功してきた。DRAMだけが例外なのである。

この例外を当たり�iと�pけ�DってきたところにいまだにDRAM文化から�sけきらない半導��メーカーの弱さの原因があるのではないか。顧客の�mに耳を��けるというマーケティング�}法のイロハが行われていないように見える。サムスンは、�F士課��を�T了した学�擇鮓��|所ではなく、マーケティング�靆腓冒�り込む。マーケティングでは顧客の�mをただ�k�掬�に聞くのではなく、�Bによっては逆提案して顧客の提案を改��し、よりよいものを作るという作業が��要なのである。このためには顧客の要望を�科�に理解し、咀嚼する�ξ�が�Lかせない。顧客とディスカッションして�uられた次世代の����仕様を工場の設���vに�eっていく。

これまでの日本の電機メーカーでは工場のエンジニアの�気��\術をよく�瑤辰討い拭�だからこそ、�O分らの�\術を顧客に押し��けるという風潮があった。これでは顧客のほしい����は作れない。もちろん売れない。しかし、顧客のニーズをもっともよく�瑤襯沺璽吋謄�ング担当�vが工場の設���vに伝える�気�顧客の夢を実現しやすいはずだ。だからマーケティング担当�vには優秀なエンジニアのバックグランドのある人材が��要なのである。

本来あるべきマーケティング担当�vがエンジニアリングの��識を�eち、世の中の動向を見据えたアナリストであれば、日本の高い半導���\術と相まってグローバルで�科��M負できると思う。顧客に高い価値を与えられるからだ。この顧客とは日本�x場だけではなくグローバルな顧客を指すことは言うまでもない。